优配送胖东来大气分配50%利润, 永辉迎来20亿巨亏, 零售之路该如何走!

2026年进入三月份，各大企业的2025年成绩纷纷出炉，有这么一对企业值得探讨。胖东来给12名店长分2.4亿利润，其更承诺其将利润的50%分给员工，剩余50%归股东收益。

而胖东来最知名的“学生”永辉超市，在学习胖东来两年后交出了一份令人费解的答卷。据永辉超市披露的年度业绩预告显示，其2025年预计净亏损达21.4亿元，同比扩大45.6%，且已连续第五年亏损。

尽管永辉将亏损归因于“重大经营战略调整”，并披露仅门店调改与停业装修造成的直接损失就高达12亿元，但市场对其前景的质疑并未因此平息。尤其是针对永辉“胖改”的效果，有质疑者称“改来改去把价格改高了，东西还是老样子”。然而，若将永辉的困局简单归咎于“学不会”胖东来，或许掩盖了更深层次的问题。永辉的困境并非个例，而是传统零售业态在时代转型中普遍面临的艰难处境。

两年胖改，尚未结束

永辉于2000年抓住“农改超”政策机遇，凭借“生鲜引流、食品日用盈利”的差异化模式迅速崛起。2002年，国务院七部委联合检查组将其誉为中国“农改超”的开创者，此后十余年，永辉一路高歌猛进。2010年，永辉登陆上海证券交易所，成为“生鲜第一股”，2015年，京东以43亿元入局，成为重要战略股东。在资本的加持下，永辉持续推进扩张战略。2018年，其市值一度突破1100亿元；2020年，永辉正式迈入“千店时代”，当年营收达932亿元。

然而，这份辉煌在疫情时代戛然而止。2021年后，永辉形势急转直下，陷入漫长的亏损周期：2021年亏损39.44亿元，2022年亏损27.63亿元，2023年亏损13.29亿元，2024年亏损14.65亿元。

连年亏损的背景下，2024年5月，永辉董事长张轩松前往河南许昌，向区域零售标杆胖东来的创始人于东来取经，随后正式启动“胖改”。转型带来的流量效应吸引了市场关注，2024年9月，名创优品创始人叶国富斥资约63亿元成为永辉第一大股东，为这场改革注入了新的变量。然而，“胖改”的财务代价极为高昂——大规模关店与停业改造导致收入中断，亏损持续扩大。

永辉在2025年年度业绩预亏公告中披露，预计亏损21.4亿元。其中，门店调改带来的资产报废及一次性投入约9.1亿元，停业装修导致的毛利率损失约3亿元。报告显示，永辉2025年已深度调改315家门店，并关闭了381家门店。根据永辉2024年财报，截至2024年12月31日，其门店共计775家，当年已完成61家调改。综合上述数据，意味着大规模的主动结构调整已接近尾声。

但调整期的高峰期过后，资金注入仍在持续。2025年7月，永辉推出近40亿元的定增计划，两个月后调整为31.14亿元。其中，用于门店升级的募集资金从32.13亿元下调至24.05亿元，拟改造门店数量也从298家缩减至216家。据永辉测算，门店改造项目的投资回收期为4.84年。而2025年四季度至2027年期间，公司的资金缺口仍高达约35.52亿元。

永辉之路

永辉既无法像硬折扣店那样，通过极致的成本控制提供绝对低价；也未能像山姆或胖东来那样，构建起强大的体验壁垒，让消费者产生非去不可的理由。这种定位的模糊，直接导致了客流的持续流失。

自宣布学习胖东来以来，永辉从门店装修、人员配置，到选品逻辑、陈列方式，几乎完成了全方位的“体验升级”。然而在消费者眼中，它往往只是一家价格缺乏绝对优势、体验也未达惊艳水准的“改良版超市”。永辉此次转型，表面是从效率导向转向体验导向，但自身的体量、选址与成本结构，决定了它无法完全舍弃“效率”这一基本盘。问题在于，当它试图在现有效率基础上叠加体验要素时，出现了明显的“水土不服”：成本大幅攀升，消费者对新增价值的感知却十分有限。

对永辉而言，这场转型的真正要义并非是成为“第二个胖东来”。永辉真正需要解决的，是如何将自己从一个可被替代的购买渠道，重塑为一个不可替代的购物理由。

传统大卖场这条曾经辉煌的赛道，已然褪色。与永辉同类的玩家，多数已陷入大规模关店甚至彻底退出的境地。例如大润发虽在2025财年实现扭亏为盈，但其战略重心明显下沉，一二线城市门店占比已不足25%；沃尔玛中国持续收缩战线，门店数量仅剩280家，相比2020年已减少132家；昔日巨头家乐福则仅剩3家门店在营，近乎彻底退出中国市场。

短短几年间，行业格局已剧烈重构。2020年，中国连锁经营协会发布的超市百强榜上，高鑫零售（大润发）与永辉仍分列第一、第二。到了2024年，同一榜单彻底洗牌：沃尔玛（含山姆）登顶，盒马跃居第三，永辉则滑落至第四。这四年间的位次变化，清晰勾勒出传统大卖场衰落与仓储会员店、新零售模式崛起的行业变迁轨迹。对永辉及所有传统玩家而言，真正的挑战在于，在自身庞大的体量、沉重的历史包袱之下，找到并站稳一个属于自己的新定位。